О подходе к оценке аппетита компании к риску на основании формализованной оценки ее финансового состояния. Определение риск-аппетита Общий целевой уровень риск аппетита п процентах

По мере развития организации возрастает вероятность наступления новых рисков. Какой же объем рисков приемлем для компании в этом случае? Ответ на этот вопрос заключен в понятии «риск-аппетит».

Риск-аппетит определяет уровень риска, который организация может принять на собственное удержание для достижения операционных и финансовых целей. Риск-аппетит зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся конъюнктура рынка, макроэкономическое состояние экономики, требования государственного регулирования, происходящие изменения в отрасли. Внутренними факторами являются финансовые возможности организации, текущий этап ее жизненного цикла, мнения основных заинтересованных лиц (акционеров, держателей облигаций, аналитиков). Также важным фактором выступает ожидание относительно развития компании в среднесрочной перспективе: прогноз прибыли, выручки, доли рынка и т.д.

Емкость риска определяет максимальный лимит риска, который организация может принять. Другими словами, этот показатель соответствует максимальному уровню убытков, при которых организация не будет признана несостоятельной (банкротом).

Очевидно, что риск-аппетит не должен выходить за пределы емкости риска, поэтому сначала, как правило, определяют емкость риска, а затем - уровень риск-аппетита.

Значение риск-аппетита устанавливается руководством компании с обязательным обоснованием соответствия уровня риск-аппетита стратегическим задачам организации. При формализации риск-аппетита его значение закрепляется во внутренних документах организации, которые обусловливают внутреннюю политику управления рисками. Например, риск-аппетит может устанавливаться в Положении об управлении риском организации, где также закрепляются цели, принципы и подходы в области управления рисками. В организации должно быть определенно, кто несет ответственность за мониторинг и соблюдение риск-аппетита.

Наличие установленного значения риск-аппетита упрощает процесс управления рисками организации. В этом случае он сводится к контролю за тем, чтобы текущая величина риска не превышала введенного уровня риск-аннетита. При превышении текущей величины риска над риск- аппетитом организация проводит мероприятия по управлению риском с целью его снижения до уровня риск-аппетита. Если такое превышение происходит, организация проводит необходимые мероприятия с целью снижения риска до уровня риск-аппетита.

При решении вопроса об управлении конкретным риском учитывается соотношение между стоимостью мероприятий по управлению риском и оценкой величины риска. В исключительных случаях текущий уровень риска организации может превышать значение риск-аппетита, если стоимость мероприятий по снижению риска превышает величину риска.

Таким образом, риск-аппетит позволяет: 1) определить, какие риски организация может принять; 2) сформулировать понятную позицию руководства относительно рисков; 3) упростить процесс управления рисками; 4) избежать случаев, когда размер убытка от наступления риска может привести организацию к банкротству.

Схема использования концепции риск-аппетита показана на рис. 2.10.

Рис. 2.10.

Функцию риск-аппегита в управлении рисками становится проще понять, если рассмотреть ось, где два противоположенных конца характеризуют две крайности в принятии риска (рис. 2.11). С левой стороны крайняя точка показывает консервативную стратегию, когда организация полностью избегает риска. Правая сторона оси, наоборот, соответствует предельно рисковой стратегии. Роль риск-аппетита заключается в том, чтобы определить, какой точке на этой оси соответствует стратегия организации.

На рис. 2.12 показана карта рисков. По одной оси отложена вероятность наступления риска, по другой - размер убытка от наступления риска. Прямая, соответствующая риск-аппетиту, разделяет область матрицы на две части: все проекты (задачи) организации, лежащие ниже прямой риск- аппетита, являются приемлемыми, и наоборот, все проекты над прямой риск-аппетита имеют неприемлемый уровень риска. На этом рисунке показаны организации с низким и высоким уровнем риска. Для каждой компании проект, отмеченный на рисунке точкой 1, является допустимым, а проект 3 обе организации должны отвергнуть из-за неприемлемого уровня риска. Вместе с тем проект 2 для организации с низким уровнем риска является неприемлемым, тогда как для другой организации он приемлем.

Рис. 2.11.

Рис. 2.12.

Риск-аппетит может быть определен в количественном и качественном выражении. В первом случае устанавливается абсолютное значение возможного риска или его относительное значение (например, допустимое отклонение показателя от запланированного). При этом риск-аппетит определяется в зависимости от целей организации. Эти цели могут состоять в достижении установленных финансовых показателей, соблюдении финансовых нормативов и других показателей деятельности компании. Они могут заключаться в соблюдении финансовых нормативов, в достижении установленных финансовых и других показателей деятельности компании. Качественное выражение риск-аппетита используют, когда риск не может быть представлен количественно. В данном случае риск-аппетит устанавливается описательным способом.

Примеры количественного риск-аппетита.

1. Организация не должна потерять более 10% ежегодного дохода. Если потенциальные потери превышают это значение, необходимо отказаться от принятия риска.
2. Размера капитала организации должно быть достаточно для покрытия пяти случаев убытка определенного уровня в установленный промежуток времени. Если капитала недостаточно, риск принимать нельзя.
3. Отношение финансового долга организации к значению EBITDA на уровне 3:2.

Примеры качественного риск-аппетита.

1. Организация не должна осуществлять свою деятельность в странах с повышенными валютными рисками.
2. Организация не должна работать с партнерами, рейтинг финансовой устойчивости которых ниже определенного уровня.

Каждая организация по-своему определяет риск-аппетит. Может быть установлен только общий уровень риск-аппетита. В этом случае сравнивается значение текущего риска организации (с учетом принятия новых рисков) со значением общего риск-аппетита. При другом подходе кроме общего риск-аппетита устанавливается максимальное значение потерь по каждому виду риска. В данном случае наряду с контролем общего риска организации также осуществляется контроль по каждому виду риска.

Существуют разные методы в определении риск-аппетита. Рассмотрим некоторые из них.

Метод , основанный на стоимости мероприятий по управлению риском. В данном методе единственным критерием оценки риск-аппетита является соотношение между стоимостью мероприятий по управлению риском и величиной риска в определенный период времени. Риск принимается организацией в любом случае, если потенциальные убытки от наступления риска не превышают стоимость мероприятий по управлению риском. Уровень риск-аппетита в этом случае соответствует стоимости мероприятий по управлению риском.

Метод , использующий текущий уровень риска организации. При таком методе общий риск-аппетит компании суммируется из отдельных составляющих. Для этого рассчитывают индикаторы, с помощью которых определяют максимально допустимые потери организации по каждому виду риска. К таким индикаторам могут относиться общий размер долгового портфеля компании, рыночная стоимость компании, собственный капитал компании, сумма обязательств в иностранных валютах, кредитные рейтинги контрагентов по существующим финансовым операциям и другие индикаторы риска.

Общий риск-аппетит организации в определенный период времени вычисляется как сумма возможных потерь по каждому виду риска:

где Lj - оценка убытков, связанных с наступлением риска (1 - кредитного риска, 2 - риска ликвидности, 3 - валютного риска, 4 - процентного риска, 5- фондового риска) с учетом вероятности наступления риска.

Общий уровень риск-аппетита может быть выражен как в абсолютном значении, так и в относительном. Например, риск-аппетит устанавливается как определенный процент от собственного капитала организации или от ее рыночной стоимости. Дальнейшее перераспределение риск- аппетита по каждому риску осуществляется с учетом веса каждого риска, рассчитанного по формуле

где Lj - оценка убытков, связанных с наступлением г-го риска в определенный период времени с учетом вероятности наступления риска; R - общий риск-аппетит организации в определенный период времени.

Метод, использующий исторический уровень риска организации. В этом методе, как и в предыдущем, риск-аппетит вычисляется как сумма возможных потерь по каждому виду риска. Отличие состоит в том, что в данном случае рассматривается историческая динамика показателей риска организации.

По каждому виду риска выбирается период, в котором организация принимала на себя повышенный риск. Это может быть, например, кризисный год с неблагоприятной конъюнктурой рынка или любой другой период на усмотрение руководства компании. Не должны рассматриваться периоды, когда наступление риска приводило к тяжелым последствиям для организации, требующим кардинального пересмотра выбранной стратегии развития.

Абсолютное значение риск-аппетита вычисляется как сумма возможных потерь по каждому виду риска в разные периоды времени:

где Lj(tj) - оценка убытков, связанных с наступлением г-го риска в момент времени f, с учетом вероятности наступления риска, i - 1, 2..., 5.

Метод, основанный на данных по аналогичным организациям. При таком подходе определения риск-аппетита используется статистика но аналогичным организациям. Критерии, по которым отбираются сравнимые организации, устанавливаются методическими документами и могут включать в себя такие показатели, как территория работы компании, ее рыночная стоимость, размер выручки, отношение собственных и заемных средств и др.

В этом случае риск-аппетит определяется как общий уровень риска организации, не приводящий к ухудшению показателей организации но сравнению со средним показателем аналогичных компаний.

Метод , основанный на стресс-тестировании. Для использования этого метода сначала выбираются факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. В качестве факторов рассматриваются как внутренние показатели организации, так и внешние. Внешние факторы могут включать в себя процентные ставки, макроэкономические показатели, цены на сырье, требования государственного регулирования и др.

Затем строится модель поведения организации в зависимости от разных сценариев динамики выбранных факторов. После этого устанавливается комбинация факторов, приводящих к наихудшему приемлемому состоянию организации. На основании этих значений факторов определяется уровень риск-аппетита.

Метод экспертного мнения специалистов. В этом случае риск-аппетит устанавливается на основании мнений собственников организации, ее руководства и других экспертов.

Комбинированный метод. При таком подходе сочетаются различные методы определения риск-аппетита. Например, общий уровень риск- аппетита организации рассчитывается с использованием метода, основанного на данных по аналогичным компаниям, а распределение по каждому риску осуществляется с использованием весов, рассчитанных на основании исторического уровня риска организации.

Во многих копаниях риск-анпетит является отправной точкой при формировании стратегии ее развития и планировании капитала. При определении риск-аппетита руководство исходит из целей организации. Например, банк ставит перед собой задачу получить высокий рейтинг при низком значении риск-аппетита или достичь высокого уровня доходов, подразумевая при этом высокий уровень риск-аииетита. Организация должна учитывать, насколько установленный риск-аннетит приемлем в текущий период и насколько он будет приемлем в будущем.

Риск-аппетит влияет на корпоративную культуру и стиль деятельности организации. Его использование помогает выбирать направления развития организации, соответствующие установленному уровню риск-аппетита.

Многие государственные регуляторы рекомендуют использовать концепцию риск-аппетита в деятельности организаций. В частности, в банковской сфере Базельский комитет по банковскому надзору и регулированию (Basel II ) рассматривает использование риск-аппетита как один из основных принципов управления рисками банка.

Недостатком применения риск-аппетита в управлении финансовыми рисками компании является наличие субъективных оценок при его определении. Отсутствие необходимых финансовых компонентов для расчета риск-аппетита вынуждает ориентироваться только на экспертное мнение.

Кроме того, для расчета текущего уровня рисков отсутствуют точные статистические модели количественной оценки рисков. Поэтому организация может устанавливать риск-аппетит только для некоторых видов риска, где его значение может быть вычислено с довольно высокой степенью точности. Кроме того, для использования концепции риск-аппетита требуется, чтобы внутренние бизнес-процессы организации были выстроены надлежащим образом, обеспечивающим простоту расчета текущего уровня рисков компании в любой момент времени. Руководство компании должно обладать своевременной и достаточной информацией о характере и уровне принятых рисков.

Basel II: International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: ARevised Framework - Comprehensive Version, BCBS, Jun 2006.

Ключевым компонентом философии управления рисками для любой компании является определение ее аппетита к риску. Риск-аппетит отражает количество риска, которое компания может понести в зависимости от ее финансовых и операционных возможностей, темпов роста и ожиданий в плане прибыльности со стороны заинтересованных сторон (т.е. акционеров, продавцов, кредиторов и т.д.)

Если обратиться к поисковой программе Google за определением термина " риск-аппетит", то можно найти ряд определений этого понятия.

Принятие решения о том, какое количество риска компания желает или не желает принять, является решением корпоративного уровня. Следующие страницы будут посвящены рассмотрению того, каким образом компании имеют возможность решать вопрос о количестве принимаемых рисков и какие риски компании готовы принять. Например, многие компании владеют конфиденциальной информацией своих клиентов (например, номер кредитной карты, адреса клиентов и т. д.), и чем больше цена и риск потери данной конфиденциальной информации, тем тщательней должен быть контроль над IT службой из-за опасения нанести урон бизнесу в случае происхождения такой ситуации.

Нахождение баланса между риск-аппетитом и контролем - нелегкая задача, но каждая компания должна стремиться к этому и постоянно работать над поиском этого равновесия. Например, если ваша компания является финансовым учреждением и активно работает с финансовыми инструментами (например, форвардные контракты, фьючерсы, опционы, свопы и другие типы деривативов), вам следует знать, осознает ли высшее руководство (Совет Директоров и исполнительные директора) функцию этих инструментов и почему компания пользуется ими. Может быть, назначение дериватива заключается в том, чтобы хеджировать против изменения процентных ставок или изменений обменного курса иностранной валюты, или, вероятно, как в случае с AIG, использовать это в качестве средства для увеличения прибыли (например, MBS, CDO, CDS и т.д.). Если вы знаете риск-аппетит своей компании, то у вас есть базис, на основе которого вы можете определить, присутствует ли согласованность цели между желаниями Совета и действиями менеджмента. Ниже приводится пример (case study) того, что происходит в случае отсутствия цели конгруэнтности.

Тематическое исследование (Case Study) банкротства на примере Округа Орандж (Orange County)

Конгруэнтность присутствует в том случае, когда все в компании находятся что называется на «одной странице», двигаясь в одном направлении к одной и той же цели. Это дает уверенность в том, что деятельность каждого отдела, подразделения и всех сотрудников будет способствовать осуществлению главных целей организации на пути их выполнения. Тем не менее, конгруэнтность цели может стать проблематичной, если компания имеет дело со сложными финансовыми продуктами. Некоторые финансовые инструменты могут быть настолько сложными и трудными для понимания, что только несколько человек в компании действительно понимают, в чем состоит сущность инструмента, не говоря уже о том, как зафиксировать это. Если люди не понимают, чем является специфический инструмент, то очень трудно добиться того, чтобы инструмент находился в соответствии с целями компании. Такая ситуация находит подтверждение в случае с историей банкротства Роберта Цитрона (Robert Citron), произошедшего в округе Орандж (Orange County) в 1994 году.

Роберт Цитрон слыл «звездой» казначейства Orange county, который был (и остается) один из самых процветающих округов Калифорнии. Цитрон считался гением казначейства, под контролем которого находился инвестиционный пул размером в $7,5 млрд., принадлежащий окружным школам, городам, отдельным районам и самому Orange County. Функцией окружного казначейства является « действовать в качестве банка для округа, школьных районов, пожарных ведомств, водоснабжения и других подразделений местного правительства. Департамент казначейства (treasurer"s office) получает, распределяет, инвестирует и отчитывается за использование фондов каждого правительственного предприятия (инвесторов)». Различные правительственные подразделения вносят в пул средства, полученные от налоговых сборов и других источников, в надежде приумножить свои средства к тому моменту, когда они будут должны потратить их на жизненно необходимые общественные нужды. Эти инвестиционные пулы должны представлять консервативный, но приносящий прибыль, способ управления денежными потоками округа и других правительственных учреждений. Тем не менее, на деле оказалось, что это совсем не то, что происходило в Orange County.

Цитрон имел репутацию инвестора, получавшего более высокие прибыли, чем его коллеги. Его доходность была, по крайней мере, процента на 2 выше по сравнению с государственными фондами. Как бы там ни было, Цитрон получал больше прибыли, так как он больше рисковал. Цитрон часто занимал краткосрочно, а инвестировал долгосрочно, и, поскольку такая стратегия предполагает более высокую прибыль, это также означает и больший риск ликвидности. Его стратегия базировалась на краткосрочных процентных ставках, которые были ниже, чем процентные ставки по долгосрочным инвестициям. Таким образом, в тот момент, когда в феврале 1994 года процентные ставки пошли вверх, стоимость инвестиционного пула снизилась. Это снижение усугубилось тем, что Цитрон использовал различные финансовые рычаги для увеличения своего инвестиционного пула до размера стоимостью в $20 млрд. Это финансовое регулирование увеличивало его позитивные прибыли, но это повлекло за собой увеличение риска. И к концу 1994 года действия Цитрона привели к ликвидной ловушке, которая повлекла за собой убыток в $1,6 млрд.

На тот момент банкротство Orange County явилось самым крупным финансовым кризисом местного правительства в истории США. Инвестиционная практика Цитрона должна была бы явиться объектом строгого независимого надзора, но вследствие того, что Цитрон имел хороший послужной список, а его супервайзеры не были искушенными специалистами в области финансовых вопросов, позволяло ему осуществлять инвестиции без контроля и надзора. Такое отсутствие контроля явилось одним из важнейших факторов потери $1,6 млрд. общественных средств.

Из банкротства Orange County можно извлечь два урока, как минимум.

1) Следует быть бдительным, когда имеешь дело со «звездой», даже если такая звезда сам Роберт Цитрон. Иногда можно упустить из виду действительную причину более высокой доходности: использование финансовых рычагов. Должен быть установлен адекватный контроль и надзор.

2) Отчетность по риску должна быть полной и легко понятной для независимых профессионалов. Следует избегать инвестиционных или финансовых стратегий, которые не могут быть объяснены третьим сторонам. Опять же, адекватный контроль и надзор должны идентифицировать ситуации, когда случается что-то более сложное (рискованное), чем то, что организация желает принять.

Только потому, что Цитрон мог показывать изумительные результаты, руководители округа, вместо того чтобы обеспечить адекватный надзор за его деятельностью, пожелали видеть то, что хотели видеть. Если бы в округе имелся строгий надзор и контроль, банкротства в Orange County, могло бы и не случиться. Для того чтобы обеспечить хорошо налаженную систему внутреннего контроля, первым делом необходимо было выяснить отношение Совета и высшего руководства к-риск-аппетиту и принятию риска. На основе этого мог бы быть сформулирован и внедрен надлежащий контроль для обеспечения соответствия поведения и деятельности компании с ее целями и задачами.

Часто говорят, что аппетит на риск является показателем того, как компания ведет свой бизнес. Тем не менее, тот объем риска, которое компания (или отдел или подразделение) желает или не желает принять находится в «глазах собственника». Например, из-за того факта, что инвесторы акционерного капитала заинтересованы в возврате своих инвестиций, они бы желали предпринять больший риск, чем, скажем пенсионный фонд, который инвестирует пенсионные фонды, могущие понадобиться в ближайшем будущем. Следовательно, решение о количестве риска, которое компания желает и в состоянии принять или потерпеть, должно приниматься на корпоративном уровне, следуя подходу сверху вниз.

Аппетит на риск, емкость риска, толерантность к риску

Для того, чтобы лучше понять аппетит компании к риску, следует ввести еще два дополнительных термина емкость риска (risk capacity) и толерантность к риску (risk tolerance). На схеме 1 показана и определена взаимосвязанность терминов.

Схема 1. Емкость риска, Аппетит на риск, Толерантность к риску

Как показывает приведенная выше схема, для того, чтобы компания определилась со своим аппетитом на риск, она должна в первую очередь определить свою емкость риска. Проще говоря, это абсолютный лимит, предел, который компания желает потерять без «обонкрачивания» себя. Основываясь на этом, компания в состоянии определить, сколько она готова и может потерять. Это очень важная концепция, так как исходя из схемы видно, что риск-аппетит должен быть установлен в пределах своей емкости риска.

После того, как компания определилась с емкостью риска и со своим аппетитом на риск, она может решить, какова же толерантность к риску, то есть действительный уровень риска, который компания в состоянии понести, с учетом специфического фактора риска (см. Категории риска). Исходя из этого, можно ожидать, что сумма риска внутри категории не должна превышать общий риск-аппетит компании. Например, если компания предоставляет кредиты своим клиентам, то компания подвергает себя кредитному риску, который является риском того, что клиент может не вернуть кредит. Учитывая этот риск, руководство компании должно понимать, сколько безнадежных долгов организация может и готова потерпеть. Терпимый уровень риска оказывает влияние на финансовую отчетность, так как компания должна подсчитать, какое количество безнадежных долгов она собирается иметь.

Различные подходы к риску

Бизнес по своей сути является рискованным делом, что означает, что организации так или иначе должны идти на некоторый риск хотя бы для того, чтобы выжить. Количество риска, которое бизнес принимает, будет зависеть от того, стремится ли организация к риску (risk seeker) или неохотно идет на него (risk averse). Быть сдержанным в плане риска вовсе не означает, что бизнес старается избегать риска совсем, вместо этого, это означает, что бизнес сфокусирован на том, чтобы получить достаточное возмещение в результате предпринятых рисков. С другой стороны, искатели риска в бизнесе - это те, кто сфокусированы больше на получении максимальной прибыли, и, тем самым, не так озабочены уровнем риска, который они готовы принять для максимизации прибыли.

Диапазон отношений бизнеса к принятию рисков можно проследить на схеме Risk Continuum (схема 2), которая приводится ниже. Два конца - это две крайности, в то время как, более приближенные к реальной жизненной ситуации организации будут находиться где-то посередине. С левой стороны крайняя точка показывает бизнесы, которые боятся принимать риск, и чьи стратегии избираются таким образом, чтобы избежать риска. С правой стороны находятся бизнесы, которые находятся в активном поиске и смело идут на риск.

Схема 2. Бесконечная Риска (Risk Continuum)

Где бы ни находился бизнес на данной линии, он в любом случае должен стараться к сокращению риска, но не пытаться отменить его полностью. Функция риск-аппетита, в связи с этим, заключается в том, чтобы показать бизнесу, где он находится на этой линии, будь то справа или слева.

Ниже приводится история предпринимателя, большого любителя рисковать.

Подрядчик, работающий в оборонном бизнесе и занимающийся защитой программного обеспечения, решил, что риск отстать в технологии программного обеспечения был настолько велик, что буквально ставил существование компании на карту, поэтому компания должна разработать новое программное обеспечение, которое могло бы защитить информацию особой секретности в сфере оборонной промышлености от внешних вирусов и проникновения (хакеров). В случае неполучения контракта на программу - защиту, компания может стать банкротом. Риск, который компания приняла (риск-аппетит) был очень велик, но все, кто был вовлечен в процесс, понимали это, включая Совет Директоров. Риск, на который они шли, широко обсуждался на Совете, и был согласован с решением менеджмента. Такое решение демонстрирует высокий риск-аппетит компании. Инвесторы также осознавали рискованность данного предприятия, когда они снизили стоимость акций компании. Главная мысль здесь состоит в том, что бизнес стратегия и риск аппетит находятся под интервенцией таким образом, что оба фактора должны быть приняты во внимание. В частности, это важно при оценке риск-аппетита во время разработки и формулировании стратегии.

Что оказывает влияние на риск-аппетит компании

Как уже было отмечено, стратегия компании должна учитывать риски. При учете рисков и аппетитов на риск наблюдается множество факторов, могущих оказать влияние на аппетит компании на риск, как то:

На каком этапе развития своего жизненного цикла находится компания. То обстоятельство, где компания находится в своем жизненном цикле, может и очень часто влияет на аппетит компании на риск. Например, компании, которые находятся на этапе становления (start-ups) неизбежно подвержены большему риску самим фактом открытия бизнеса. Эти компании просто стараются выжить. Их основной задачей является эффективное управление денежными потоками. Статистика показывает, что 50% компаний в США не выживают в первые 5 лет своего существования. Старт апы ассоциируются с предпринимателями, которые, в свою очередь, ассоциируются с принятием риска.
Если компания в состоянии выбраться из этапа старт-ап (start-up) и перейти в фазу роста, компания нуждается в усилении системы контроля для управления рисками. Компании на этом этапе могут устанавливать внутренний контроль как функцию для наблюдения за процессами контроля и оценки рисков. После того, как компания вошла в фазу зрелости, продажи, обычно, выравниваются, понуждая руководство компании сосредоточиться на контроле за стоимостью. Это может быть выполнено за счет доходов от роста производительности. Компании на этом этапе также могут сосредоточиться на выходе на зарубежные рынки или разработке других типов продукта. Это означает, что эти компании должны иметь жесткий контроль над всем бизнес процессом.
Мнения основных заинтересованных сторон, включая основных акционеров, держателей облигаций, заемщиков, аналитиков и многих других акционеров. Каждый из акционеров может иметь различное мнение на предмет того, какое количество риска компании следует иметь желание принять. Например, держатели акций, которые ожидают более высоких прибылей, скорее всего, будут оказывать прессинг на компанию, чтобы та больше рисковала. В то время как банк, который одолжил компании деньги, вероятно, предпочтет, чтобы организация ограничила свои риски.
Будет ли приниматься во внимание точка зрения отдельного держателя акций, будет зависеть от того, насколько сильно влияние данного лица внутри компании и структуре принятия решения. Например, если банк ссудил компанию внушительной суммой, то банк будет очень заинтересован в том, чтобы компания продолжила свое существование. Если же банк чувствует, что компания идет на неоправданный риск, тогда он может озвучить свои беспокойства и сомнения менеджменту и Совету. То, насколько мощно банк будет озвучивать свою озабоченность, будет напрямую зависеть от того, насколько может пострадать банк в случае дефолта компании. Тем не менее, только из-за того, что банк высказывает эти тревоги, не всегда означает, что Совет будет прислушиваться или заботиться о треволнениях банка.

Ниже приводится пример того, как личное отношение к риску одного человека может быть отражено в стратегии организации, которой данный человек управляет. Пример, который приводится здесь, рассказывает о Ричарде Брэнсоне (Richard Branson), Председателе Virgin Group.

Ричард Брэнсон является основателем и Председателем компании Virgin Group Ltd. Группа включает около 400 компаний разного профиля, разбросанных по всему миру. Все операции, связанные с путешествиями (travel-related), осуществляются компанией Virgin Atlantic Airways, 51% которой принадлежит Группе. Эта компания работает в 30 направлениях по всему миру и является крупнейшим денежным генератором. Потребуется много времени, чтобы перечислить все его бизнес-начинания и проекты, как успешные, так и неудачные. Но Брэнсон никогда не боялся неудач. Ему принадлежит высказывание:«Смысл слова «предпринимательство» можно свести к другому слову-«игра».

Чтобы поднять такую компанию, как Virgin, Ричарду Брэнсону, очевидно, пришлось сильно рисковать. На самом деле, Ричард известен своим пристрастием к риску, имеет прозвище «адреналиновый наркоман». В подтверждение этого прозвища он берется за самые смелые и рискованные проекты, одним из которых является создание филиала с громким названием Virgin Galactic, в планы которого входит предложение полетов в космос (космический туризм) любому лицу, готовому выложить; $ 200,000 за полет. Можете себе представить, какой риск берет на себя это предприятие. Проект потребует огромных вложений, и, определенно, нет никаких гарантий, что проект будет успешным. Риск катастрофического исхода вполне вероятен.

Нет сомнения, что аппетит на риск данной компании исходит напрямую от ее Председателя, который, кстати, является владельцем большей части компании. Как следствие, Ричард Брэнсон не испытывает особенно большого давления со стороны держателей акций.

Факторы бухгалтерского учета, такие как объем трансакций, сложность системы бухгалтерского учета, изменяющиеся правила и постановления и т.д.
Вероятность мошенничества. Сюда входят вопросы, касающиеся природы бизнеса, контроль в бизнесе и этические составляющие бизнес среды, существующей в компании.
Внешние факторы, такие как изменение экономических условий, изменения в промышленности, изменения в технологии, и т.д. Например, если страна проходит через рецессию, компания может принять решение о том, что было бы правильнее заложить больший резерв по сомнительным долгам, с учетом того, что будет больше потребителей безнадежных долгов. Или, если отрасль находится под пристальным надзором в связи с экологическими проблемами, компания должна решать вопрос о необходимости заложить резерв под акции, направленные на противодействие загрязнению среды. Также компания может решить, что она должна вступить в большую зону риска для поддержания уровня доходности в падающей экономике.
Правительственные ограничения. В зависимости от отрасли промышленности государство может играть роль в том, сколько риска компания может взять. Некоторые отрасли, такие как страхование и банковское дело, обычно находятся под большим количеством ограничений и запретов, чем организации других отраслей, так как они используют общественные деньги. Сегодняшний кризис увеличил необходимость государственного регулирования, особенно в банковском деле.
Факторы, зависящие от уровня предприятия, такие как количество и качество наемного персонала, количество и качество обучения, разрывы в системе обработки и переработки информации, изменения в организационной структуре, изменения в ключевых позициях и др.

И наконец, культурный фактор очень часто играет свою роль в определении аппетита компании на риск.

Связь между национальной культурой и принятием риска

Исследователи всегда считали, что существует взаимосвязь между культурными особенностями страны и поведением компании в разработке стратегии риска. При мысли о рисковых людях, сразу приходит в голову мысль о предпринимателях, людях, желающих заниматься проектами, требующими большого риска. Предприниматели по своей природе индивидуалисты и инноваторы. Если мы будем опираться на это положение, то вполне разумно предположить, что страны с индивидуалистскими чертами, в большей степени выраженными в характере того или иного народа, будут более предприимчивыми. Основываясь на результатах своего исследования в области взаимосвязи национальных черт с «предпринимательской жилкой» отдельных народов, голландский ученый Гирт Хофстад (Geert Hofstade) пришел к выводу, что Соединенные Штаты Америки занимают первое место в рейтинге наиболее индивидуалистских культур, в то время как страны Латинской Америки считаются самыми коллективистскими. Эта концепция важна для учета национальных поведенческих культур в случае рассмотрения вариантов расширения деятельности компании за пределами своей страны при принятии решений и выработке поведенческой политики.

Например, менеджеры в «индивидуалистских» странах имеют склонность быть более автономными и независимыми, чем менеджеры в «коллективистских странах». Тем не менее, если ваш бизнес относится к более коллективному роду деятельности, то коллективное решение является более приемлимым внутри данной организации. Если же, наоборот, ваша бизнес культура сопряжена со средой, в которой индивидуализм приветствуется и продвигается, то менеджмент может принимать более рискованные решения, основанные на опыте и лучшем суждении. Для организаций это может означать более высокий уровень риска в надежде на получение большей отдачи.

Как видно из этого: следует стремиться к балансу между культурной средой компании и национальной культурой страны, в которой ведется бизнес. Нетрудно предположить, что это задача не из легких, когда бизнес ведется в среде с двумя ярко выраженными различиями в культурном плане. В таких случаях для лучшего понимания культуры страны, в которой работает организация, было бы полезным проведение тренингов и семинаров по межкультурному общению (cross-cultural). Такие занятия призваны осознать влияние друг на друга различных культур и на преодоление трудностей.

Формулирование Риск-Аппетита

Если организация (будь то большая или маленькая компания) не сделала формализованного заявления о своих аппетитах на риск, то она имеет все шансы столкнуться в будущем с проблемами контроля. Без такого заявления менеджеры не могут управлять компанией эффективно на том уровне риска, чтобы они могли принимать или им разрешается принимать и не упустить важные возможности там, где нужно, полагая что принятие дополнительного риска не одобряется, в то время это как раз то, что необходимо.

Формализация риск-аппетита означает оформление его на бумаге. Это делается с той целью, чтобы было меньше недоразумения на предмет того, что Совет и высшее руководство думает по поводу риска. Обычно подразумевается, что, чем больше и сложнее устроена организация, тем более специфична ее политика и процедуры (также риск-аппетит). Формализация риск-аппетита облегчает коммуникацию со всеми, на кого направлена информация.

Например, ожидается, что такие крупные компании, представляющие финансовые услуги как Citibank, Bank of America, BNP Paribas, ING, HSBC и другие, будут иметь более сложные формализованные заявления риск-аппетита, чем компании малого и среднего бизнеса. Это все происходит, вероятно, из-за ограничений и пресса положений документа Basеl III, или некоторых других регуляций. В компаниях малого и среднего бизнеса, заявление компании о своем риск-аппетите может быть выражено одним -двумя предложениями, например: инвестиции проектов не должны превышать 20% от балансовой стоимости или выручка IFRS не должна отрицательно быть под влиянием более, чем на 50% от предполагаемых доходов.

Риск-аппетит может быть представлен либо в численном выражении (в долларовом исчислении) либо в качественном (путем описания). Ниже приводятся несколько примеров количественного выражения риск-аппетита.

Платежеспособность (Solvency) - Компания не хочет потерять более определенного количества денег от своего капитала, чтобы она не находилась в постоянной тревоге о том, что в случае форс-мажорных событий или комбинаций экстремальных ситуаций она понесет колоссальные убытки.
Покрытие капитала - Требуется, чтобы компания имела достаточно капитала для многократного покрытия ущерба определенного уровня, например, 1 из 100 в год.
Выручка (Earnings)- Компания не хочет терять более чем определенный процент или суммы от доходов в соответствии со стандартами GAAP, например, (US GAAP или IRFS)
Стоимость компании (Company value) - Компания желает рассчитать размер и виды риска, которые максимизируют стоимость компании (риск, отрегулированный, представляет стоимость будущих денежных потоков)

Ниже приведена таблица, которая является иллюстрацией количественного измерения риск-аппетита в компании ING:

С другой стороны, могут быть такие активы под риском, которые не могут быть измерены количественно, но риски все же должны быть озвучены. В таком случае, используется термин « преференции риска (risk preferences) для озвучивания риск-аппетита. Преференции риска определяют риски, которые ваша компания не желает принимать, такие как то: не инвестировать в субпраймные ипотеки или непринятии вариативных переменные аннуитетных займов.

Процесс оценки риск-аппетита

После краткого описания концептуальных основ риск-аппетита, хотелось бы приступить к следующему этапу. После того, как станет понятна концепция риск-аппетита, следующим шагом должна явиться оценка правильности риска для вашей компании, а также того факта, понимают ли лица, ответственные за принятие решений, то количество риска, на который они могут пойти в целях достижения целей и задач компании.

Этот оценочный процесс должен включать следующие факторы:

Задокументировала ли компания свой риск - аппетит. Вы хотите знать, является ли формализованный риск-аппетит оправданным для ведения деятельности, в которую вовлечена компания.
Менеджмент (с одобрения Совета) донес информацию о риск-аппетите и толерантности к риску до всех подразделений компании (в отделениях, подразделениях, филиалах и т. д.).
Риск - аппетит и толерантность к риску пересматриваются на регулярной основе и обновляются исходя из изменений в бизнес среде. Риск-аппетит не может быть установлен раз и навсегда и оставаться без изменений.

На схеме 3 показан процесс проведения оценки риск-аппетита. Каждая функция обсуждается в подробности на следующей странице.

Схема 3. Процесс проведения оценки риск-аппетита

1) Проверка документации на предмет риск-аппетита

Вы начинаете процесс проведения оценки риск-аппетита с проверки всей документации, имеющейся в компании на предмет риск-аппетита. Как уже отмечалось выше, компания, которая не документирует свой риск-аппетит, может столкнуться с проблемам контроля в будущем. Тем не менее, простая формализация риск-аппетита является только первым шагом. Очень часто случается, что риск-аппетит не понимается до тех глубин, чтобы обеспечивать основу и фундамент для принятия правильных решений.

Часто случается, что компании ошибочно определяют свои риск-аппетиты. Вот пример такого случая: риск задокументирован таким образом, что «компания пришла к выводу, что она испытывает голод на риск в IT технологии, что привело к послаблению некоторых из его обычных процессов контроля системы развития.Как следствие, компания потерпела неудачу, по крайней мере, в двух случаях внедрения систем, потому что не соблюдались элементарные и простые процедуры контроля. Эти неудачи системы были настолько катастрофическими, что большая часть Совета либо были вынуждены уйти в отставку, либо были уволены. На основании этого, урок, который был преподан, заключается в следующем: риск-аппетит имеет два компонента, риск и контроль и принимать во внимание только один компонент без учета другого, неизменно приведет к субоптимальным решениям.

Оценочный процесс состоит прежде всего из уверенности в том, что Совет/ менеджмент определили и документально оформили свой риск-аппетит, а затем убедились в том, что эта информация была доведена до всех уровней организации. Например, если менеджмент установил специальный монетарный лимит на капитальные приобретения, то оценочный процесс будет состоять в том, чтобы убедиться в том, что лимит не был превышен.

Организации обычно документируют свой риск-аппетит в формализованном заявлении - «заявление о риск-аппетите». Функция заявления заключается в обеспечении того, чтобы риск-поведение в пределах организации отражало интересы держателей акций компании, Совета и руководства. Заявление может быть использовано для того, чтобы убедиться, что компания выбрала верный тон для себя. При изучении заявления о риск-аппетите организации следует иметь в виду, что организация должна решить для себя, каков должен быть этот риск-аппетит.

Перечень, представленный ниже, является полезным упражнением при оценке заявления компании о своем аппетите на риск. Он позволяет вам понять, находятся ли «на одной линии» Совет и руководство компании в своих задачах при учете риск - аппетита.

Определила ли компания своих акционеров и осознает ли их ожидания
Установила ли компания (company-wide) широкий риск-аппетит.
Определилась ли компания со своей толерантностью на конкретные виды риска.
Сверила ли компания свой риск-аппетит с текущим профилем риска.

Иллюстративное Заявление Риск аппетита Illustrative Risk Appetite Statement: SCOR Se

Наша доказанная мощность поглощать шоки наряду с текущей конкурентной позицией SCOR"s позволяет нам умеренно повысить наш риск-аппетит на 2010-2013 годы и увидеть будущее улучшение, как в плане прибыльности, так и платежеспособности. Отсюда вытекают следующие три основные задачи.

Оптимизация профиля риска.
«АА» уровень финансовой безопасности, обеспеченной нашими клиентами,
Рентабельность, превышающая на 1000 балов базовую точку уровня, свободного от риска во всем цикле.

Разработанное решение – это комплекс взаимосвязанных программных модулей, функционирующих на единой платформе и базе данных, позволяющий решать задачи разнообразного спектра от оценки финансового состояния контрагентов до управления рисками во всех их формах, включая расчет лимитов, их плановые (целевые) сигнальные значения, определение размера имеющегося и необходимого капитала, показатели его достаточности и иные показатели склонности к риску.

В ПК «РИСКФИН. Prof» вошло все самое лучшее, востребованное, полезное, из опыта, компетенции и практики специалистов и экспертов компании «РИСКФИН», экономящее силы и время риск-менеджеров, аналитиков в виде заранее подготовленного набора методических наработок и программных настроек

Методы и процедуры оценки риск-аппетита кредитной организации

Фаррахов И.Т. , ООО «РИСКФИН», Заместитель генерального директора по развитию

Вариант статьи, подготовленной автором (авторами) для прессы, опубликован в журнале

"Риск-менеджмент в кредитной организации" №4, 2011.

Введение

В настоящее время кредитными организациями для анализа своих возможных потерь используются в основном однофакторные модели, что далеко не всегда является адекватным и оправданным. Настоящая методология предполагает одновременное использование неограниченного числа факторов риска, как для оценки совокупного банковского риска (риск - аппетита), так и для оценки отдельных его составляющих.

В международной и отечественной практике используются различные методы оценки величины возможных потерь кредитными организациями, основная масса которых используют либо однофакторные модели, либо модели с факторами риска одного типа. Модели, одновременно использующие для анализа факторы кредитного, рыночного и прочих видов риска встречаются крайне редко. Такая ситуация не позволяет кредитным организациям адекватно оценивать величину своих возможных совокупных потерь в целом по всему финансовому портфелю т.к. однофакторные модели не позволяют учитывать одновременные изменения нескольких факторов риска.

В рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору существенное внимание уделяется вопросам оценки достаточности капитала кредитной организации в едином контексте с оценкой величины совокупного риска. Цель предлагаемой методологии – выработка единых подходов к количественной оценке возможных потерь, которые кредитная организация может понести в будущем в процессе реализации различных видов риска.

Дмитрий Николаевич Палунин,
член Правления - руководитель Финансово-экономического центра ПАО «Интер РАО»

Артем Михайлович Кокош,
руководитель Департамента анализа, финансового моделирования и страхования ПАО «Интер РАО»

Аннотация
В теории и практике финансового менеджмента и управления рисками распространено использование понятия аппетита к риску, определяющего уровень неопределенности, который организация готова принять в ходе своей деятельности. При этом подходы к оценке величины аппетита к риску не являются строго формализованными. В отсутствие обоснованной денежной оценки уровня риск-аппетита, в реальной жизни корпорации данное понятие может остаться лишь теоретической конструкцией. В данной статье предлагается подход к оценке аппетита компании к риску на основании кредитного рейтинга, являющегося индикатором оценки финансового состояния компании. Результаты такой оценки в дальнейшем могут быть использованы советом директоров компании для прозрачного и обоснованного распределения уровней ответственности, установления приоритетов в управлении рисками, мотивации менеджмента.

Ключевые слова: управление рисками, кредитный рейтинг, аппетит к риску, критические риски, карта рисков, кривая толерантности

Annotation
In theory and practice of financial management and risk management it’s widely spread to use the concept of risk appetite, which determines the level of uncertainty the company is willing to accept within its operations. At the same time in the international practice approaches for the estimation of risk appetite level are not strictly formalized. One can see that when there is no pecuniary justified valuation of risk appetite, it could remain only a theoretical concept with no use in the real life of the corporation. In current article it’s proposed to evaluate pecuniary the risk appetite based on the credit rating of the company, composed of its key financial indicators. The Board of Directors could use the results of this evaluation for transparent and justified allocation of the responsibilities for risk management, for the prioritization of risks, for the motivation of top management.

Key words: risk management, credit rating, risk appetite, critical risks, risk map, tolerance curve

Лучшая международная практика признает, что определение риск-аппетита в корпоративной системе управления рисками позволяет защитить компанию от преследования слишком нереалистичных или крайне консервативных целей, то есть позволяет оптимизировать уровень риска, который принимается в достижении корпоративных целей (Fox, 2012). Таким образом, оценка уровня аппетита к риску, как уровня неопределенности, который организация готова принять в ходе своей деятельности, - является ключевым атрибутом эффективной системы корпоративного управления рисками.

Риск-аппетит отражает величину и типы риска (неопределенности), которые организация готова принять в целях достижения своих целей. (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS, 2011). Международный стандарт указывает, что различные цели предполагают различные уровни риска – таким образом, каждая организация должна сформулировать для себя, какой объем и какие типы рисков она готова принимать в ходе своей деятельности (“risk appetite statement”). (Committee of Sponsoring Organizations, COSO, 2012). При этом международные стандарты не формализуют методологию определения риск-аппетита, а только предлагают ряд подходов, с помощью которых Совет директоров или акционеры могут сформулировать уровень допустимого и недопустимого риска. В результате для многих руководителей и членов Совета директоров риск-аппетит остается только теоретической конструкцией, которую невозможно выразить в цифрах и сложно применить в практической работе (Jim DeLoach, 2014). В этой ситуации некоторые авторы предлагают перечень вопросов для членов совета директоров, который может помочь сформулировать, каков риск-аппетит организации (Purvis Mike, 2013). Другие авторы (Lamanda, и др., 2012) предлагают ряд подходов по определению риск-аппетита как доли от прибыли до налогообложения или от капитала (подход «сверху-вниз»), или же на основе исторического анализа потерь в результате реализации риска (подход «снизу-вверх»).

В данной статье будет предложен подход к численной оценке риск-аппетита организации, на основании формализованной оценки ее финансового состояния. Для этого воспользуемся следующим определением – величина риск-аппетита определяется как максимальный уровень риска компании, принимая который компания не нарушает установленных ограничений и обязательств перед кредиторами, регуляторами, акционерами, потребителями и другими заинтересованными лицами. (Financial Stability Board, FSB, 2013). Одним из наиболее удобных индикаторов, который отражает имеющиеся ограничения организации и ее обязательства перед контрагентами, может быть международный кредитный рейтинг компании. Конкретное пороговое значение международного рейтинга может быть указано в кредитных договорах компании, в системе мотивации (KPI) менеджмента и в других документах организации.

Таким образом, в данном случае риск-аппетит можно сформулировать как уровень потерь, при реализации которых возникнет перспектива снижения международного кредитного рейтинга организации на установленное количество промежуточных ступеней - как правило, это 1-2 промежуточных ступени (notch), реже 3 промежуточных ступени.

Для оценки влияния на международный рейтинг организации того или иного уровня потерь можно воспользоваться методикой внутреннего кредитного рейтинга, предложенной в статье Д.Н.Палунина (2015). Достоинство внутреннего кредитного рейтинга - с одной стороны, в достаточно точной аппроксимации международного кредитного рейтинга, и, с другой стороны, полностью прозрачная методология его расчета. Эти свойства внутреннего кредитного рейтинга позволяют применить его для оценки уровня толерантности к риску и определения риск-аппетита организации.

Для формулировки уровня толерантности к риску сформулируем два понятия, которые будут использоваться в дальнейшем. Болевой порог (PT, Pain Threshold) - уровень риска (в финансовом эквиваленте), превышение которого в случае реализации является неприемлемым. Риск-аппетит (RA, Risk appetite) - это степень совокупного риска, которую компания в целом считает для себя приемлемой в процессе создания стоимости, достижения своих целей. В терминах внутреннего кредитного рейтинга болевой порог можно соответственно выразить, как уровень потерь за плановый период, при реализации которых возникнет перспектива снижения международного кредитного рейтинга организации на 2 промежуточных ступени.

Риск-аппетит в терминах внутреннего кредитного рейтинга - это уровень потерь за плановый период, при реализации которого возникает перспектива снижения международного кредитного рейтинга менее чем на 1 промежуточную ступень. Уровни ступеней даны для примера и могут изменяться Советом директоров или акционерами в зависимости от финансового состояния компании и склонности акционеров к риску.

Для целей поиска абсолютных значений риск-аппетита и болевого порога может быть применен метод имитационного моделирования, в рамках которого моделируется случайная величина годовой чистой прибыли за отчетный период. Для каждого значения смоделированной чистой прибыли рассчитываются значения зависимых показателей, входящих в расчет внутреннего кредитного рейтинга: EBITDA, поступления денежных средств от операционной деятельности, финансового долга и других показателей, влияющих на внутренний кредитный рейтинг. Основой для расчета показателей может являться бизнес-план компании и внутренняя модель, описывающая зависимости ключевых показателей от изменения чистой прибыли организации. Результатом расчета являются величина убытка, выраженного в рублях, при наступлении которого прогнозный международный кредитный рейтинг компании снижается на заданное число ступеней. Расчетная величина убытка является риск-аппетитом и болевым порогом данной организации.

Одно из направлений использования результата оценки болевого порога и риск-аппетита для компаний Группы - ранжирование рисков, то есть разделение рисков на допустимые и критические. Далее предлагается подход к ранжированию рисков на основании функции полезности. Функция полезности позволяет перейти от сравнения рисков, имеющих 2 параметра (вероятность возникновения и ожидаемый ущерб), к сравнению одного значения функции полезности, который однозначно определяет уровень критичности (значимости) риска. Для построения функции полезности возможно использовать функцию полезности Кобба-Дугласа следующего вида:

Где:
– величина ущерба в тысячах рублей,
– вероятность получения ущерба,
– параметр, принимающий значения от 0 до 1, определяющий предпочтения между ущербом и вероятностью.

Кривые безразличия функции полезности (то есть множество точек, имеющих одинаковую полезность), имеют вид семейства гипербол: ,

Где:
– вероятность ущерба,
– величина ущерба,
– параметр,
– константа.

Для построения кривой безразличия необходимо определить вероятность, с которой компания может допустить реализацию потерь, соответствующих величине риск-аппетита и болевого порога. Определим эти вероятности как 50% для риск-аппетита, и 1% для болевого порога. Далее построим кривую безразличия, на которой находятся две точки - риск-аппетит (RA) с вероятностью 50% и болевой порог (PT) с вероятностью 1%. Путем математических преобразований однозначно определяется параметр функции полезности.

отвечает за предпочтения между вероятностью и уровнем ущерба. Таким образом, форма кривой безразличия полностью определяется через смоделированные уровни потерь RA и PT:

Кривую безразличия функции полезности, проходящую через точки на карте рисков, соответствующие риск-аппетиту и болевому порогу, можно назвать кривой толерантности. На карте рисков горизонтальная ось (ось абсцисс) – величина ущерба, вертикальная ось (ось ординат) – вероятность ущерба. Кривая толерантности является уникальной для каждой компании, а, учитывая подход к определению болевого порога и риск-аппетита, кривая толерантности изменяется, в зависимости от текущего финансового состояния компании.

Представим кривую толерантности в координатах вероятности P и объема потерь L, путем преобразования кривой полезности:

Где:
.

Уже на этом уровне есть возможность отсечения части рисков, как критических по следующему условию: ,

Где:
– вероятность конкретного риска,
– величина конкретного риска.

Кроме того, дополнительно может производиться отсечение максимального числа рисков , суммарный эквивалентный уровень толерантности которых не превышает уровень толерантности компании. Риски, входящие в отсеченных рисков, считаются рисками допустимого уровня, все оставшиеся риски критическими рисками.

Любой из рисков, расположенных на карте рисков, лежит на своей кривой безразличия, соответствующей вышеприведенной функции полезности.

Например, из приведённой карты рисков следует, что:

Приведем также практический пример ранжирования рисков на карте рисков.

Инструменты риск-толерантности, болевого порога и риск-аппетита также позволяют наглядно проводить декомпозицию толерантности к риску на уровень функциональных направлений компании. Построение кривой толерантности отдельно по каждому функциональному направлению позволяет классифицировать риски каждого направления на допустимые и критические, а также ранжировать риски для определения приоритетного порядка реагирования на риски по функциональным направлениям. Для каждого функционального направления рассчитываются показатели риск-аппетита

И болевого порога

Где:
– риск-аппетит,

– болевой порог для всего Общества,

N – количество функциональных направлений Общества. Далее аналогично строится кривая толерантности по каждому функциональному направлению отдельно

С константой

И параметром .

Все риски функционального направления упорядочиваются по возрастанию показателя. Чем выше значение этого показателя для риска, тем более существенным является данный риск для Общества. Риск с характеристиками является критическим в рамках данного функционального направления, если для него выполняется условие

Где: – номер функционального направления,
а – номер риска в данном функциональном направлении.

В завершение необходимо отметить, что предложенный подход оценки показателей толерантности к риску на основании внутреннего кредитного рейтинга позволяет сделать оценку более обоснованной и понятной на всех уровнях управления организацией. Такой формализованный показатель, как внутренний кредитный рейтинг, позволяет достаточно ясно показать, какой объем потерь приведет к значимому ухудшению финансового состояния компании. В результате риск-аппетит может стать не просто теоретической конструкцией, пришедшей из международных стандартов, а практическим инструментом совета директоров, позволяющим отделить важные риски организации от незначительных рисков, определить приоритеты в управлении рисками, разумно и обоснованно распределить уровни ответственности за управление конкретными рисками компании.

Список использованной литературы

Creating value with risk appetite & risk tolerance statements [Журнал] / авт. Fox Carol // FinancialExecutive. - Ноябрь 2012 г.. - стр. 93-96.
Enterprise Risk Management – Understanding and Communicating Risk Appetite [В Интернете] / авт. Committee of Sponsoring Organizations, COSO. - 2012 г. - http://www.coso.org/documents/ERM-Understanding%20%20Communicating%20Risk%20Appetite-WEB_FINAL_r9.pdf.
Hungry for Risk, A risk appetite framework for operational risks [Журнал] / авт. Lamanda Gabriella и Tamásné Vőneki Zsuzsanna // Public Finance Quarterly. - Февраль 2012 г. - стр. 212-225.
Operational Risk – Supervisory Guidelines for the Advanced Measurement Approaches [В Интернете] / авт. Basel Committee on Banking Supervision, BCBS. - 2011 г.. - www.bis.org/publ/bcbs196.pdf.
Principles for an Effective Risk Appetite Framework [В Интернете] / авт. Financial Stability Board, FSB. - 2013 г. - http://www.financialstabilityboard.org/wp-content/uploads/r_130717.pdf?page_moved=1.
Jim DeLoach. Risk Appetite: Is It a Topic In Tour Boardroom? Corporate Board, Vol. 35, Issue 206, May-June, 2014
Purvis Mike. Determining your appetite. Keeping Good Companies, December 2013, Vol.65 Issue 11
Палунин Д.Н. Внутренний кредитный рейтинг как инструмент оценки финансового состояния дочерних компаний. / Проблемы анализа риска, Том 12, №4, 2015

Если обратиться к поисковой программе Google за определением термина «риск-аппетит», то можно найти ряд определений этого понятия. Вот одно из них «Уровень риска, который руководство компании считает приемлимым в процессе достижения общих финансовых и платежеспособных целей» (Society of Actuaries ERM Symposium, from April 2010).

Принятие решения о том, какое количество риска компания желает или не желает принять, является решением корпоративного уровня. Каким образом компании имеют возможность решать вопрос о количестве принимаемых рисков и какие риски компании готовы принять? Например, многие компании владеют конфиденциальной информацией своих клиентов (например, номер кредитной карты, адреса клиентов и т. д.), и чем больше цена и риск потери данной конфиденциальной информации, тем тщательней должен быть контроль над IT службой из-за опасения нанести урон бизнесу в случае происхождения такой ситуации.

Каждый менеджер, каждый директор, каждая компания имеет риск-аппетит независимо от того, было ли об этом четко заявлено или нет. Риск-аппетит выражается в действиях или бездействиях руководства и директоров, которые предпринимаются или не предпринимаются с целью достижения поставленных целей и задач компании.

Риск является необходимым следствием ведения любого бизнеса, тем не менее, те компании, которые продумывают и формализуют свои риск аппетиты, имеют шансы быть более успешными в долгосрочной перспективе. Целью данной работы было побудить к мысли о том, как формализовать ваши риск-аппетиты таким образом, чтобы компания имела больший шанс выжить в будущем.